基层勤于扛事,中层敢于扛雷,高层勇于扛责

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对公司而言,决定生死存亡与发展的不是常规人才,而是勇于担当且有才干的超常人才。什么叫有「担当」?担当就是碰到那些不一定与你有关的麻烦,你本可以躲开但还是扛上了。有担当的人,都很靠谱,都值得重用。这篇文章从基层、中层、高层三个角度告诉你,怎样成为一个有担当的人,希望对你有所启发。

担当决定机会

 

民间有句俗话:

 

不会打的怕会打的,会打的怕不要命的。

 

这说明在老百姓眼里,勇敢排在技能之前。勇敢与个人谋利行为结合,即为私勇;与社会责任结合,即为担当。

 

我的一个学生,在一家中型制造企业打工,做基层管理者。

 

有一年,他所在的公司与合作方发生经济纠纷。因涉及一些说不清楚的矛盾,该合作方不想走司法程序,便纠结一帮社会人员,闹进我学生公司的总部大楼,还把董事长捉住了,要求按他们的意志解决问题。

 

这时候,总部的员工、中层与高层们都怕惹事、怕引火烧身而避开了。唯有我这位学生往前冲,挡在董事长身前,跟闹身者论理,最后纠缠起来,双方进了派出所。

 

事情平息之后,他被破格提拔为副总裁。

 

后来,他十分感慨地跟我聊:老师,要是没有这个经济纠纷事件,论资排辈,这个副总裁位子估计一辈子也轮不到我。

 

我说,你是实至名归,是你敢担当的回报。

 

人们总说,机会是留给有准备的人的。

 

我看这句话不全对,就算你有准备,才华横溢,但你缺少担当,那么机会就会被像我这位学生那样的人抢走。

 

你不要不服,先哲们也是这么想的。

 

如董仲舒总结孔子、孟子的思想,提出了影响中华文明二千年的儒家「五常」:

 

仁、义、礼、智、信。

 

其中,义就有勇敢和责任的意思。后来又有人把仁义合一,视为「担当」。

 

这也很好理解,没有「担当」精神,仁义就无以行动与实施。

 

这么一整合,可见,排在礼、智、信的前面的,是由仁义结合构成的「担当」精神,这是人类最重要的成功品质。

 

沧海横流,方显英雄本色。

 

那么谁具有「担当」这种特质?

 

在常规工作环境中,是难以发现的。只有在非常规工作情境中,如公司遭遇困难、挫折,或业务转型,或业务繁忙,或碰上临时事件,这时,就是勇于担当的人大显身手、发挥重大作用的时候。

 

对企业而言,决定生死存亡与发展的不是常规人才,而是勇于担当且有才干的超常人才。

 

为了发现勇于「担当」的人才,一些有远见的公司,除了常规绩效考核方式之外,还釆取「关键行为考核法」,注重在非常规的、例外的、不平常的重要事件中,发现表现突出与出色的人才,作为未来的各方面接班人来培养。

 

基层勤于扛事,中层敢于扛雷,高层勇于扛责02

担当就是勤于「扛事」

 

有一个年轻人,2005 从南开大学毕业后,被酷讯聘用。他一开始只是个普通工程师,但在工作第 2 年,他就连升两级成为中层经理,管着四五十个人的团队,负责所有后端技术与很多产品相关的工作。

 

这个年轻人就是今日头条创始人张一鸣。跟他同期入职的,还有两个清华计算机博士,都成了他的下属。

 

他那时既不是技术最好的,也不是最有经验的,他能够快速升职,凭的就是勤于「扛事」。

 

回顾当初,他说:

 

我刚参加工作时,不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后,对于大部分同事的问题,只要我能帮助解决,我都去做。」

 

「工作前两年,我基本上每天都是十二点、一点回家,回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣,而不是公司有要求。」

 

我做事从不设边界。当时我负责技术,但遇到产品与销售上有问题,也会积极地参与讨论解决产品的方案。记得在 07 年底,我跟公司的销售总监一起去见客户。这段经历让我知道:怎样的销售才是好的销售。」

 

很多人把分內分外搞得分明,爱说:这个不是我该做的事情,那个不是我该做的事情。但张一鸣认为:

 

你的责任心,你希望把事情做好的动力,会驱动你做更多事情,让你得到很大的锻炼。

 

实际上,正是这种勤于「扛事」的责任心,对整个事业的热情及全面能力的快速成长,使他从平凡中变得不平凡,使他在人群中闪闪发光,脱颖而岀。

 

基层勤于扛事,中层敢于扛雷,高层勇于扛责03

担当就是敢于「扛雷」

 

我曾听过一位在银行当领导的朋友讲的一个故事。

在他们单位有位客户关系部经理 A 姐。她处理的工作都是棘手的「客户纠纷案子」,往往涉及到几个部门,但她只要接手,她就会负责到底,从不推给其它部门,即使受到人身威胁、面对恶意,也不曾退让半分。

有担当的人,还不怕困难,不怕吃亏,勇于「扛雷」,像这个A姐一样。

特别是作为承上启下的中层管理干部,这个位置不容易做。你要想让上上下下大多数人满意,得到上上下下的支持,你就得有「扛雷」精神。

01 要敢于为下属「扛雷」。

乔科·威林克曾在美国海军海豹突击队服役,担任过指挥官。他退役后进入一家企业工作。

受董事会委托,这家企业一位副总裁,负责在内部推出减少冗员、改善奖金制度、简化制造流程等一系列改革方案。

然而,改革方案推行并不顺利,因为下属们并不支持新方案,阳奉阴违,导致生产效率停滞不前。董事会对此非常不满,要求副总裁作出解释。

乔科建议副总裁「你下属的责任,就是你的责任。董事会上你得告诉大家,这锅我来背。」

副总裁开始有点不乐意,说:「我的方案没问题确实,是那些家伙抵触,不配合。」

乔科劝说道:「作为领导,承担全责是最基本的能力。如果出事就怪下属,下属就会怪更底层的员工。推卸责任的态度会互相传染,最后团队一事无成。」

副总裁最终听从了乔科的建议。

向董事会汇报之后,董事们认为他可以把责任推到下属身上,但他却主动承担了所有责任,是个有格局有担当的领导。因此不但不责难,反而对他更加支持。

02 要敢于为公司「扛雷」。

不作老好人,勇于作「恶人」。面对违背公司目标与规定及利益的坏行为,要勇于开展必要的批评与斗争。

03 要敢于为上司「扛雷」。

当上司在工作中面临困难与挑战时,与上司站在一起,一同面对,一同扛。

 

基层勤于扛事,中层敢于扛雷,高层勇于扛责04

担当就是勇于「扛责」

 

十几年前,在北京非典期间,我的一个咨询客户是家小公司老板。

 

他过来找我说,他们所在的行业在非典期间按政府规定无法开展业务,员工也因此无事可做,无班可上。不少同行的公司便歇业了,因为这样就省了发工资的费用。

 

他问我怎么办?我建议他不要对员工提歇业,而是讲休假,休假期间基本工资照发。我讲:

 

这么做,一则是你老板的责任,二则,非典迟早肯定要过去的,如果你歇业了,员工肯定会流失,到时候重新招人,选人,培训人,所需要的整体成本更高。现在作出一些牺牲,你最终不会吃亏。

 

非典过去后,那些歇业的公司,有的需要重新招人,重建团队,费了很长时间,因此大伤元气;有的一蹶不振,逐渐衰败下去。而我这个客户则趁机获得了抢占同行市场地盘、迅速发展的机会。

 

担当就是勇于「扛责」。我说的「扛责」指的是老板要对用户、员工、股东做到彻底的负责,必要时要有牺牲精神。

 

知名房地产商冯仑谈到自己做领导这么多年的体会,说:当个头,就三件事。

 

1. 给大家指个道,这叫指道,看个方向。

 

2. 扛事,承担责任。

 

3. 牺牲。摆不平的事就牺牲自己的利益,就都能摆平。比如你钱少拿一点,后拿一点,别人在争执的时候实在不行你自己拿出点让他们别争了,就完了。其实就这么简单。

 

据说西方的航海业有个不成文的规定,当一艘船遇到危险要沉没的时候,船长肯定是最后一个离开的,或救生舟不够的时候,船长干脆选择和船同归于尽。

 

在《泰坦尼克号》这个根据真实事件改编的电影中,当用仅有的救生舟送走妇女儿童之后,在船沉没之际,船长走进了船长室,选择了和船共存亡,这就是一种担当精神。

 

为什么要这样?因为只有这样,别人才会信任你,才敢登上你的船,愿意跟你去远行。

 

基层勤于扛事,中层敢于扛雷,高层勇于扛责05

到底什么是担当

 

现实中,想赚大钱的人多,想做大官的人多,想出大彩的人多,但有担当的人少。

 

我在想,到底什么是担当呢?

 

担当,超越了一般的负责范围,而是面对那些与你有关又不全与你有关的麻烦,你可以选择躲避但没有,而是扛上了。

 

这一扛,意味着你超越了自己,扩大了你的重负与责任,也扩大了你的影响力与领导力,扩大了你的潜力与未来。

 

有句话讲:心有多大,舞台就有多大。我看说得太漂大虚,接地气的说法应该是:担当有多大,舞台才有多大。

 

有多大担当才能干多大事业,尽多大责任才会有多大成就。

 

-THE END-

● 作者:东方赢,跨越式发展理论之父,真业心学倡导者,曾担任大型实业公司总裁,出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》,2007 年中国经济十大新闻人物。微信公众号「跨越式企业」(lD:dfy82853236) 出品人。MBA智库(mbalib)经授权发布本文,转载请联系原作者。

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slduo
  • 本文由 发表于 2018年3月10日12:20:50
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